Flash Media 31.7 МБ (44:46) Просмотр текста Скачать файл
Просмотр текста
Здравствуйте, добро пожаловать на вебинар Beacon Health Options «Как стать инклюзивным лидером». Здравствуйте, меня зовут Джада Джексон. Я лицензированный консультант по психическому здоровью, и мне приятно быть с вами сегодня. Наша повестка дня, которую мы рассмотрим: инклюзивный найм, устранение предвзятости обратной связи, создание культуры психологической безопасности, понимание смелости, критические разговоры, а затем мы завершим это лучшими практиками.
Поэтому, когда мы рассматриваем инклюзивный найм и действительно хотим проявлять непредвзятость и приемлемость в процессе найма, первый шаг, который я, безусловно, рекомендую вам сделать, — это тщательно рассмотреть каждый вопрос. Большинство вопросов, которые мы задаем нашим новым или потенциальным сотрудникам, должны быть сосредоточены на их способностях. Не обязательно то, как они выглядят, очевидно, их культурное происхождение, раса, этническая принадлежность. Очень важно выработать представление о том, что именно набор навыков, которые они предлагают, должен быть в центре внимания.
Итак, прежде чем вы начнете задавать вопросы, я бы посоветовал вам взглянуть на вопросы и посмотреть, есть ли в них оттенок предвзятости. И об этом мы поговорим немного позже. Но у каждого из нас в той или иной степени есть свои предубеждения. А поскольку у нас есть собственные предубеждения, мы часто не осознаем, что то, как мы задаем вопрос или делаем определенные утверждения, может быть оскорбительным. Так что будьте очень осторожны и обдумывайте каждый вопрос, который вы задаете потенциальному сотруднику.
Проанализируйте мотивацию. Опять же, каковы ваши мотивы? Что для вас значит задавать конкретные вопросы? Почему вы задаете определенные вопросы? А какова мотивация вашей компании? Какова мотивация вашего отдела при приеме на работу? Что Вы ищете? Но в то же время не связана ли ваша мотивация с потенциальными предубеждениями?
И затем вызов. Всегда заставляйте себя вносить изменения в соответствии с потребностями вашей компании и отдела, а также потребностями ваших потенциальных сотрудников. Итак, еще раз, если вы посмотрите на то, как разворачиваются дела, что касается процесса найма, потому что в каждой компании есть поэтапный процесс найма. Но этот процесс, если ему не бросить вызов на индивидуальном уровне, может стать предвзятым. Итак, опять же, когда мы рассматриваем инклюзивность и инклюзивность, одна из вещей, которую нам нужно сделать, — это посмотреть на себя самого. Потому что это индивидуальная и личная ответственность.
Сосредоточьтесь на потенциале человека, который может внести свой вклад в команду. И сначала спросите себя, какие пробелы сейчас существуют в команде. Итак, еще раз, идея состоит в том, чтобы подумать, что нужно команде и как вы можете почувствовать разрыв. Но также оставаться сосредоточенным на лазере означает не допускать проявления предвзятости при выборе того, кого вам следует нанять. Итак, вы услышите, как я много говорю на этом вебинаре. Каковы ваши предубеждения? В чем вы терпите неудачу? И каждый из нас в какой-то момент это делает. И я понял это на собственном горьком опыте, позже поделюсь несколькими историями. Но опять же, на этом этапе мы должны быть готовы посмотреть на себя в зеркало и действительно сказать: что мы можем сделать, чтобы что-то изменить? Что мы можем сделать индивидуально, на личном уровне, что мы можем сделать, чтобы изменить ситуацию?
Итак, рассмотрим объективную обратную связь. Опять же, я уже говорил об этом: помните о потенциально предвзятом суждении. Поэтому я хочу заложить здесь фундамент. И во все мои вебинары мне приходится добавлять немного психологии и консультирования, потому что это то, чем я занимаюсь. Но я думаю, что очень важно понимать: когда мы рассматриваем предубеждения, нам действительно нужно учитывать нашу родную семью. Как мы воспитаны? Каковы наши основные системы убеждений? Чему наши родители научили нас о принятии решений? Что наши родители учили нас о других культурах?
И помните, хотя наши родители, возможно, никогда не говорили категорически: не доверяйте той или иной расе, дети улавливают невысказанное поведение на подсознательном уровне. Поэтому мы можем не осознавать, насколько мы предвзяты, потому что для нас это нормально. Итак, я призываю каждого из вас исключить тот факт, что у вас определенно есть предвзятые суждения. И я собираюсь призвать вас просто осознавать, какими могут быть эти суждения.
Теперь умей признавать ошибки. Хотите верьте, хотите нет, это очень трудный вопрос. Когда мы говорим о предоставлении обратной связи, например, об устранении предвзятого оттенка любой обратной связи. Единственное, что мы хотим сделать, — это убедиться, что мы сами признаем свои ошибки. И, моделируя такое поведение, мы, безусловно, можем побудить других сделать то же самое. И, конечно же, помните об распространенных предубеждениях. Все знают об эффекте ореола: о сотруднике, который не может сделать ничего плохого.
Опять же, возможно, этот сотрудник не может сделать ничего плохого в ваших глазах, потому что у вас общее происхождение, может быть, вы принадлежите к одной расе или культуре, или, может быть, это кто-то, кто вам близок. Помните: то, что кто-то похож на вас, не обязательно означает, что кто-то, кто не похож на вас, не сможет выполнить эту работу. Итак, еще раз, мы очень хорошо осознаем, как наши сходства и общности привлекают нас к другим людям, похожим на нас. И поэтому, возможно, вы не намеренно задумаетесь: я собираюсь дискриминировать того человека, который отличается от меня. Это может быть совсем не так. Может быть, просто вот кто-то очень похож на меня, и я лучше отношусь к этому человеку, и мы хорошо работаем вместе.
И затем эта предвзятость, это сходство, эта общность сделали то, что исключили кого-то, кто отличается от вас. Будь вы черным, белым, коричневым, зеленым, желтым, фиолетовым, кем бы вы ни были, реальность такова, что для того, чтобы мы могли создать инклюзивную среду, нам нужно делать что-то другое. Это означает выход за пределы нашей зоны комфорта.
А еще есть эффект страуса, избегание конфронтации. Инклюзивность, дискриминация, расизм — все эти разговоры являются горячими темами. И вместо того, чтобы решать их, легче их избежать. И снова я понимаю. Однако, когда мы смотрим на чистую прибыль нашей компании, было бы [ошеломляюще 00:10:43] создать среду, в которой каждый чувствует себя вовлеченным для максимальной производительности. Таким образом, избегание конфронтации не всегда может быть лучшим эффектом. Но найдите или достигните этого здорового баланса между агрессивностью и конфронтацией, которая разрушает окружающую среду, найдите баланс, где вы можете вести трудные разговоры и действительно решать неудобные ситуации.
А еще есть склонность к пессимизму. Тот сотрудник, который просто не может все сделать правильно. Что ж, в этом случае, возможно, этот сотрудник просто не может все понять правильно, потому что он не чувствует себя причастным. Возможно, этому сотруднику нужна рука помощи. Возможно, этот сотрудник учится немного по-другому и у него другой стиль обучения, и ему может потребоваться дополнительная помощь в определенной области. Итак, нужно очень хорошо осознавать тот факт, что люди не только разные, по-разному выглядят, по-разному звучат, возможно, в своем общении, но, возможно, они учатся по-разному.
Мне всегда нравилось при просмотре рассматривать типы личности... И я уверен, что большинство компаний заставляют своих сотрудников проходить оценку личности, чтобы понять, кто находится в окружении. Если вы интроверт, то часто люди считают, что вы тихий, сдержанный и не желаете общаться с людьми. И некоторые из этих черт могут быть точными.
Однако разница между интроверсией и экстраверсией просто означает, что интроверту необходимо на мгновение отключиться и изолироваться, чтобы подзарядиться или вернуться к исходному состоянию. Экстраверт означает, что да, этот человек может быть немного более общительным, он может очень легко взаимодействовать с людьми. Однако на самом деле быть экстравертом означает то, что человеку, чтобы вернуться к своему исходному состоянию, своей эмоциональной стабильности, ему необходимо общаться с людьми, чтобы подзарядиться. Поэтому, когда я смотрю даже на своих сотрудников, я хочу знать, что ими движет, и понимание их — это первый шаг к тому, чтобы стать инклюзивным менеджером или начальником.
Теперь давайте посмотрим на создание культуры психологической безопасности. Опять же, это очень важно. Но признайте, что предубеждения существуют у всех нас, и научитесь их распознавать и менять. Ну, легче сказать, чем сделать, конечно. Но что это на самом деле означает? Я уже сказал, признайте, что предвзятость существовала у всех нас. Я говорил об этом с самого начала вебинара. И причина, по которой это важно, заключается в том, что большинство из нас думает, что, ох, у меня нет проблем с этой расой, или той расой, или этой культурой, или той культурой, или этим полом или тем полом. А может и нет. Однако дело не столько в том, во что мы верим о себе. Это то, что чувствуют другие, когда мы участвуем в разговоре. Или, может быть, это то, как мы реагируем на различия.
Поэтому я хотел бы призвать вас научиться распознавать эти предубеждения. И единственный способ узнать о других – это задавать вопросы. И единственный способ изменить свою предвзятость — это спросить, как я могу изменить эту ситуацию, чтобы вы чувствовали себя комфортно или чтобы я мог понять немного лучше.
Одна из вещей, которую я заметил на всех своих инклюзивных семинарах и мастер-классах, а также при работе с разными компаниями, заключается в том, что, поскольку это табуированная тема, говорить о расе и инклюзивности или говорить о дискриминации и расизме очень неудобно, и это настолько актуальная тема, что мы бы предпочли ее избегать. Но я не могу передать вам, сколько черных, коричневых и желтых людей, с которыми я общаюсь, действительно хотели бы поговорить с другими. Может быть, бело-американская культура. Говорить о вещах, которые либо их оскорбляют, либо о которых, возможно, у вас просто нет возможности вести честный, искренний разговор.
А затем у меня есть возможность поговорить с белыми американцами, которые считают, что существует обратная ситуация в дискриминации, расизме и инклюзивности, потому что меньшинствам предоставляется гораздо больше возможностей из-за попытки сбалансировать инклюзивность в нашей стране. Я верю, что все мы в какой-то степени. И опять же, это независимо от расы. Я считаю, что все мы сталкивались с той или иной формой дискриминации, будь вы белым, черным, коричневым, зеленым, желтым или фиолетовым. Как я уже сказал, мы все это испытали. И, к сожалению, это создает очень сильные психологические, эмоциональные и физические барьеры, которые мешают многим из нас вести себя заслуживающим доверия образом.
Итак, когда мы говорим о создании доверительной рабочей среды, на самом деле мы говорим о обеспечении безопасности. Всем известна иерархия потребностей Маслоу. Второй уровень этой системы — безопасность, ощущение безопасности. Итак, если у нас есть фундаментальная потребность чувствовать себя в безопасности, то будь то на работе, дома или во время прогулки по магазинам, безопасность — это врожденная потребность, которая у нас есть.
Что ж, приходя на работу каждый день, если кто-то не чувствует себя вовлеченным, не чувствует себя в безопасности, не чувствует, что может поговорить со своим начальством, или если он действительно может участвовать в здоровом, искреннем, искреннем разговоре с коллегами, тогда да , нет доверительной рабочей обстановки. И я считаю, что когда у вас нет доверия к окружающей среде, это, безусловно, влияет не только на чистую прибыль компании, но, опять же, на эффективность и производительность компании.
Так что же нам делать? Давайте посмотрим на смелость. Я действительно часто убеждаю своих клиентов, что, когда они хотят внести изменения, им нужно набраться смелости. Итак, действуйте. Иногда вы не всегда знаете, что делать, но принятие решения сделать что-то — это первый шаг. И я считаю, что первый шаг — это просто преодолеть барьер мужества. Нам нужно иметь смелость, чтобы осуществить эти изменения.
И затем осознавать себя. У меня есть своего рода трехуровневая структура, в которой я работаю. И я называю это осознанием, знанием, действием. Осознание, знание, действие. Итак, осознание, очень сильное осознание самого себя. Но когда вы осознаете себя, вы также должны осознавать других. А когда вы осознаете других, вам также необходимо осознавать мир. Итак, это осознание себя, других и мира в целом. Итак, начнем с самосознания, понимания, опять же, в чем я предвзят? И что я могу изменить? Как я могу изменить ситуацию? Как начать здоровый разговор? Как я могу быть более инклюзивным на этом собрании или в этом отделе?
Итак, еще раз, я люблю говорить о личной и индивидуальной ответственности, потому что верю, что все изменения начинаются с одного человека. И то есть самого себя. Сделайте это приоритетом. Быть смелым должно быть приоритетом человека. А инклюзивность означает, что вы должны сделать это своим приоритетом. Итак, еще раз, делая все, что вы делаете, приоритетом, когда речь идет о создании здоровой инклюзивной рабочей среды, здорового инклюзивного процесса найма, здорового инклюзивного отдела или компании, будьте справедливы.
Это единственное, чего мы все хотим. Мы все хотим чувствовать, что нас ценят как людей, и что все справедливо и честно. Другими словами, вы не собираетесь использовать свою предвзятость, сходство с другим человеком или сходство с другим человеком, чтобы возвысить этого человека над кем-то другим. Мы хотим, чтобы система была справедливой. Мы хотим, чтобы процесс найма был справедливым. Мы хотим, чтобы каждый проект, над которым мы работаем, был честным или каждый проект, который нам дают, был честным.
Итак, опять же, речь идет о справедливости. Когда мы честны, мы говорим: каждый имеет значение. И нам нужна смелость, чтобы выйти и занять эту позицию и следовать в этом направлении. Однако справедливость может быть очень полезной для эффективной команды, эффективного отдела и/или компании. Быть последовательным. Что бы вы ни делали, продолжайте это делать. А если измените, сообщите. Итак, будьте последовательны. Какую бы структуру, стратегию или реализованный процесс вы ни использовали, будьте последовательны и делайте это одинаково для всех.
И тогда будьте готовы к риску. Нужно быть смелым, чтобы рисковать. А когда вы делаете что-то неудобное, это означает, что вам должно быть комфортно идти на риск. Так что будьте готовы рисковать быть другим, делать что-то другое, делать что-то, что вам некомфортно, но будьте готовы к риску вести трудные разговоры, включая те, которые даже вам могут быть неудобны, но будьте готовы рискнуть вести разговор. и задавать правильные вопросы.
Давайте поговорим о критических разговорах. Опять же, это очень сложная тема, когда вы говорите о поле, расе и культуре. Итак, что касается критических разговоров, вы должны быть готовы вести трудные разговоры. Мы говорим о том, ведем тяжелые разговоры, ведем трудные разговоры. Здесь просто ведите критические разговоры. Потому что очень важно обсуждать эти проблемы, особенно когда мы находимся во враждебном климате, связанном с расовыми, культурными и гендерными различиями.
И сосредоточьтесь на дипломатии. Во время разговора будьте готовы быть политкорректными, будьте готовы узнать о ком-то, кто отличается от вас. Одна из вещей, которой мне пришлось научиться, это то, что я преподаю курс мультикультурного консультирования на уровне магистра. И в этом курсе я поощряю своих студентов к тому, что очень важно искать сходства, а не бояться различий.
Я помню, как впервые начал консультировать, и это было довольно забавно. Потому что часто, когда нам дают клиента, мы очень хорошо знаем об этом клиенте, пока он не сдаст свои документы. Я знал, что в 10 часов утра ко мне придет клиент, и я знал, что это был клиент-мужчина. Других подробностей я просто не знал. Поэтому, когда этот человек пришел ко мне в кабинет, я узнал, что он европеец, 67 лет, а я афроамериканка, только что заканчивающая магистратуру. Он был одним из моих первых клиентов. Я, наверное, скажу, что он был 10-м клиентом, который у меня был. Поэтому, когда он приходит, разница явно заметна.
Так что же нам делать в такой ситуации? Ну, в аспирантуре меня учили, что нужно обращать внимание на очевидное и вести трудный разговор. И я увидел его, он вошел, сел, мы посмотрели друг на друга, и я сказал: доброе утро, сэр. И он сказал: о боже. И он начал смеяться. И я сказал: ну, давайте просто уберем это с дороги. Очевидно, между нами есть разница. И он сказал: ты примерно на 50 лет моложе меня. А я говорю, ну не такой уж молодой, но разница явно есть. Если вам некомфортно из-за моей расы, пола и возраста, давайте просто поговорим об этом.
Итак, мы разговорились. Потом выяснилось, что мы оба фанаты San Francisco 49ers. Да, мы оба были из района залива Сан-Франциско. И это стало тем сходством, с которым мы соединились. В дальнейшем мы стали действительно сильным партнером клиент-пациент. Отношения росли. Я смог помочь ему во многом. И это сработало. Мораль этой истории такова: как только мы преодолеем страх перед разговором, как только мы преодолеем различия, всегда останется сходство, которое может соединиться с людьми, которое намного превосходит пол, расу, культуру или превосходит те вещи, которые мы так боишься говорить об этом.
И есть активное слушание. Активное слушание, все понимают, что это часть процесса общения. Опять же, мы знаем, что один человек что-то утверждает, другой человек говорит: «Итак, я слышу, как вы говорите…» И затем они повторяют другому человеку то, что они слышали от него. И тогда первый человек может сказать: да, именно это я и сказал. Или нет, я не совсем это имел в виду. А затем продолжается активное слушание.
Активное слушание — отличный способ убедиться, что разговор идет в том направлении, в котором хотят его говорящий и получатель. Однако я считаю, что есть еще один шаг, который не менее важен, чем активное слушание. Это активное обучение. Я люблю информацию. И способность определять силу — одна из моих сильных сторон. И это просто означает, что мне нравится вводить информацию.
Однако информации недостаточно. Активного слушания недостаточно. Каков следующий шаг? Что вы собираетесь делать с введенной информацией? Итак, какой следующий шаг? Что можно сделать с полученной информацией? Что я могу сделать? Какие упреждающие шаги я могу предпринять на практике? Что это за шаги? И как только мы осознаем, что это за шаги, мы начинаем действовать.
Итак, давайте рассмотрим некоторые лучшие практики. Замедлять. Просто помедленнее. И причина в том, что зачастую мы движемся так быстро, что у нас нет времени думать, у нас нет времени реализовывать стратегии для достижения конечной цели или задачи. И даже если мы пытаемся следовать систематическому пути достижения нашей цели, если мы движемся слишком быстро, мы можем упустить важные аспекты инклюзивности. Иногда мы можем даже не думать об этом. Но об этом нужно думать каждому. Независимо от того, принадлежите ли вы к культуре большинства или к культуре меньшинства. Все различают. Так что помедленнее. Просто будьте готовы сделать этот дополнительный шаг.
И тогда имейте целостность. Опять же, это личная ответственность задавать себе вопросы: как я могу быть честным в этом процессе? Это означает, что я знаю, что сильно отличаюсь от человека, указанного в этом заявлении, и мне бы хотелось нанять этого человека. У этого человека есть набор навыков, проверьте. У этого человека есть опыт, проверьте. Этот человек обладает всеми качествами, которые нужны нашему отделу, чтобы почувствовать разрыв, проверить.
Хорошо. Но у вас может быть по-другому. Или, может быть, у вас не было хороших отношений из-за каких-то различий. Ну, имейте честность. Примите правильное решение. Опять же, наберитесь смелости. Будьте готовы испытывать дискомфорт. Рискни. А затем создайте для вас сеть поддержки, сеть поддержки, которая поможет вам понять различия. Я просто верю, что когда мы вовлекаем в нашу сеть поддержки нужных людей, мы можем в четыре раза повысить свою эффективность и быть эффективными не только на рабочем месте, но и в личной жизни.
Итак, если вы латиноамериканец и вам нужно кого-то нанять, заручитесь помощью белого или черного человека и сбалансируйте области, в которых вы можете быть слепы. Потому что помните, что у всех нас есть слепые зоны. В мире психологии мы называем это лакунами. Это значит, что вы не знаете того, чего не знаете. А если вы не знаете, то нет ничего плохого в том, чтобы попросить кого-нибудь прийти и поддержать вас в тех областях, о которых вы не знаете. Это не значит, что вы некомпетентны, это просто означает, что вы умны. Потому что вы привлекаете дополнительных людей для помощи в этом процессе.
Открытые двери, открылись двери. Опять же, очень важно не только вести разговор, но и иметь непредвзятость, оставлять дверь открытой для трудных разговоров, для проблем и проблем, которые могут возникнуть. И даже мысленно откройте дверь возможностям, откройте дверь для включения других. Опять же, даже если ваши различия перевешивают сходства.
А затем бросить вызов статус-кво. Мы все были там, сталкиваясь с решением: если мы должны сказать что-то, отличное от того, что ожидают все остальные, массы могут пойти в одном направлении, а вы пойдете в противоположном. Это часто пугает, но именно здесь проявляется смелость. Итак, я бы посоветовал вам посмотреть, какие области я лично могу бросить вызов статус-кво в моей компании, моем отделе? Как это выглядит для вас, особенно в процессе найма?
И тогда проявите сочувствие. Очень важно осознавать, что каждый хочет чувствовать себя ценным, каждый хочет чувствовать себя включенным, каждый хочет чувствовать, что он важен, каждый хочет чувствовать себя человеком. Поэтому я иногда советую своим клиентам на личном уровне, что, когда вы вступаете в конфликт со своим супругом, детьми, матерью, отцом, братом или сестрой, единственный способ проявить сочувствие — это проявить сочувствие. себя на их месте. Но это такая неприятная ситуация. Но если у нас хватит смелости сопереживать кому-то другому, встав на мгновение на его место и попытавшись понять, что он может чувствовать, если его исключают, или что он может чувствовать, если кто-то смотрит на него свысока, или как он может чувствуют, что если определенные высказывания заставляют их чувствовать себя гуманизированными, то проявление сочувствия, безусловно, является лучшей практикой.
И наконец, реализуя этот процесс, будьте позитивны. Оптимизм, безусловно, лучше пессимизма. Стакан наполовину полный всегда лучше, чем стакан наполовину пустой. Как когнитивно-поведенческий терапевт, я считаю, что способность человека к переосмыслению, то есть изменению негативной ситуации на более позитивную или изменению негативной мысли на более позитивную, сдвигу вашего негативного восприятия на немного более позитивное восприятие, является намеренное стремление быть позитивным, вероятно, является лучшей практикой из всех.
Итак, с учетом вышесказанного, я закончу рассмотрением этого примера. В 2018 году в Starbucks двое чернокожих мужчин были арестованы за незаконное проникновение на территорию Starbucks при отказе покинуть помещение Starbucks. Многие из вас, возможно, помнят этот сценарий. Конечно, это вызвало возмущение. Многие были расстроены тем, что эти двое чернокожих мужчин зашли в Starbucks, сели и попросились в туалет. Менеджер сказал им, что, поскольку они ничего не купили, они не могут пользоваться туалетом. Они объяснили, что ничего не купили, потому что ждали, когда к ним присоединится еще один друг. И тут сложный сценарий.
Но оказалось, что менеджер позвонил в полицию и сообщил о двух мужчинах как о нарушителях границы, предполагая, что они не уйдут, когда их попросят уйти. И они ничего не купили в магазине. Что ж, зрители, которые представляли собой несколько белых людей, которые сидели и наблюдали за развитием ситуации, вступили в защиту двух мужчин, предполагая, что несправедливо, что их арестовали, потому что они ничего не сделали. И опять же, вы можете погуглить это событие, и там есть видео этого мероприятия.
Но суть в том, что главный операционный директор Рослин Брюэр, афроамериканка, подтвердила необходимость антипредвзятого обучения всех сотрудников. И она назвала это обучающим моментом. И я тоже в это верю. Я считаю, что каждый момент – это обучающий момент. И нам действительно следует смотреть на эти ситуации как на возможность для всех нас учиться и расти.
Этот пример похож на некоторые другие. Но опять же, вопрос, в лучшем случае, в индивидуальном и личностном уровне, зачастую, я считаю, что мешают предубеждения. Эти двое мужчин могли угрожать менеджеру Starbucks. Я не знаю этого наверняка. Однако тот факт, что она позвонила в полицию, я думаю, очень обострил ситуацию. Но какой поучительный момент? Обучающий момент заключается в том, что все сотрудники, черные, белые, желтые, коричневые, зеленые, фиолетовые и т. д., все сотрудники могут пройти обучение против предвзятости. Только в данном случае оно было от белого до черного. И это понятно.
Но я хотел бы повторить, что у всех нас есть предубеждения, основанные на нашей семье происхождения, на наших основных системах убеждений, на нашем опыте. Нам всем необходимо обучение против предвзятости. И с учетом вышесказанного, я надеюсь, что этот вебинар дал вам пищу для размышлений. Я надеюсь, что это позволило вам увидеть некоторые из лучших практик и способов, которыми вы можете бросить вызов себе на индивидуальном уровне. И я надеюсь, что, нанимая сотрудников, вы будете делать это с пониманием того, что инклюзивность важна, но она начинается с себя.
Большое вам спасибо за ваше время сегодня. Пожалуйста, свяжитесь с вашей Программой помощи сотрудникам с любыми вопросами, которые могут у вас возникнуть. Еще раз, я доктор Джада Джексон, и мне было очень приятно быть с вами сегодня.